21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者賀泓源 北京報(bào)道

時(shí)隔5年，霍華德·舒爾茨再次來到中國。

作為星巴克創(chuàng)始人，他明顯對(duì)中國市場更重視了。去年9月，在星巴克召開兩年一度的全球投資者大會(huì)上，該公司正式發(fā)布2025中國戰(zhàn)略愿景，推出以價(jià)值為導(dǎo)向的全新增長計(jì)劃——中國業(yè)務(wù)將在2025年實(shí)現(xiàn)凈收入翻倍、營業(yè)利潤增長至2022財(cái)年的4倍，門店數(shù)達(dá)9000家。

【資料圖】

此舉意味著，星巴克計(jì)劃至2025年以平均每9小時(shí)開出一家新門店的速度，新增開3000家門店，覆蓋中國300個(gè)城市。

“有朝一日，星巴克中國市場的業(yè)務(wù)規(guī)模終將超過美國市場，我們在中國的門店數(shù)量會(huì)超過10000家?！?月23日，舒爾茨到訪北京大學(xué)光華管理學(xué)院，在相關(guān)對(duì)談中，他說。

值得注意的是，此番訪華也像是舒爾茨對(duì)星巴克業(yè)務(wù)的“告別之旅”。3月20日，星巴克宣布，拉克斯曼·納拉辛漢(Laxman Narasimhan)正式擔(dān)任首席執(zhí)行官，并將加入董事會(huì)。事實(shí)上，早在2022年9月1日，納拉辛漢就被任命為公司新任首席執(zhí)行官，接替舒爾茨。

對(duì)舒爾茨來說，為納拉辛漢創(chuàng)造一個(gè)好的內(nèi)外部環(huán)境，很重要。

舒爾茨來華見星巴克員工。圖片來源：星巴克

“競爭優(yōu)勢”

客觀上，當(dāng)下，星巴克在華面臨市場壓力。

一季報(bào)(截至2023年1月1日的13周）顯示，當(dāng)期，星巴克營收 87.14 億美元，同比增長8.2%；歸母凈利潤為8.55億美元，同比增長 4.8%。 同期，星巴克在華營收為6.22億美元，同比下降 30.7%。此外，中國同店銷售同比下滑29%，主要由于交易量減少了 28%，客單價(jià)降低了1%。

作為對(duì)比，同一時(shí)段，瑞幸咖啡營收36.95 億元 ，同比增長51.9%。

對(duì)此，舒爾茨表示，其不會(huì)花很多時(shí)間關(guān)注競爭對(duì)手在做什么，因?yàn)槊\(yùn)就把控在自己手中?！拔覀?nèi)绾纬交锇榕c顧客期待？如何致力于呈現(xiàn)世界上最高品質(zhì)的咖啡？怎樣讓顧客不斷回到星巴克，并且向朋友推薦？這一切都與競爭無關(guān)，只與我們自己有關(guān)?！彼f。

此外，舒爾茨稱，星巴克中國戰(zhàn)略和在其他地方戰(zhàn)略沒有太多不同。該公司并不想單純地追求市場份額，或成為一家大公司，想要的是為伙伴創(chuàng)造機(jī)會(huì)，打造一個(gè)經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的偉大品牌，一家被信賴、被珍視的公司。

“在過去50年來，星巴克的商業(yè)模式一直在努力實(shí)現(xiàn)一種脆弱的平衡。我們一方面需要?jiǎng)?chuàng)造利潤，履行對(duì)公眾股東的責(zé)任，另外一方面則需要保有商業(yè)良知，希望為伙伴們提供機(jī)會(huì)，與他們分享利潤。當(dāng)他們晚上回到家，與父母、家人團(tuán)聚時(shí)，他們能感到驕傲，因?yàn)樗麄優(yōu)橐患易约鹤院狼倚刨嚨墓竟ぷ鳌，F(xiàn)在，我要說的是，我們不是一家完美的公司。一路上我們都會(huì)犯錯(cuò)，但我們希望盡量讓我們的商業(yè)良知前行?！彼Q。

但舒爾茨也沒有回避問題。他不諱言，現(xiàn)在星巴克沒有任何排他性技術(shù)，任何人都可以開咖啡店。

“競爭優(yōu)勢是什么？我們采購和烘焙世界上最優(yōu)質(zhì)的咖啡。所做的一切就在杯子里。但星巴克擁有的競爭優(yōu)勢是企業(yè)文化，即公司的行為。我們?nèi)绾我宰鹬睾妥饑?yán)相待，我們?nèi)绾螄L試以同樣的方式對(duì)待顧客。文化和價(jià)值觀就是秘訣。星巴克品牌的資產(chǎn)不是從外部建立的。它從內(nèi)部，把公司文化建設(shè)成為品牌。現(xiàn)在，在 450000 人和 85個(gè)國家/地區(qū)維持這一點(diǎn)是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，因此，我們努力確保銘記這種文化，持續(xù)觀察審視，使得我們不會(huì)在開展業(yè)務(wù)活動(dòng)的時(shí)候出現(xiàn)‘理所當(dāng)然’的想法?！笔鏍柎慕忉?。

事實(shí)上，他也并非全然沒有感到壓力。舒爾茨透露，其一直與星巴克中國團(tuán)隊(duì)保持溝通。“我們必須盡可能靈活。面臨的挑戰(zhàn)之一是，不能使規(guī)模成為劣勢。”

另外，當(dāng)談到星巴克對(duì)本土咖啡店的“傷害”時(shí)，舒爾茨很坦然?！皩?duì)于本土的烘焙商、本土的咖啡店而言，他們有著自己的一方天地。我們推動(dòng)了咖啡產(chǎn)業(yè)在全球的落地開花，這讓本土咖啡店也更容易成功。他們獲得成功，我們也很支持，就像我之前提到的，這構(gòu)建了整個(gè)咖啡產(chǎn)業(yè)?！彼f。

去往何處？

另一頭，對(duì)于“告別”星巴克后的生活，舒爾茨早有規(guī)劃。

“25年前開始，美國出現(xiàn)了一些無家可歸的人，他們只能睡在大街上。今天，這個(gè)問題變得更加嚴(yán)重了。25年前，我的太太開始在西雅圖幫助這些無家可歸的孩子們，現(xiàn)在25年過去了，我們在舒爾茨家族基金會(huì)建立了一個(gè)專業(yè)團(tuán)隊(duì)，專門來幫助這些無家可歸者，這是我將要投身的慈善工作。”他介紹。

但不能否認(rèn)的是，舒爾茨也曾“告別”過星巴克，但最終回歸。他于2018年從該公司退休，但在2022年4月4日重新加入，擔(dān)任星巴克臨時(shí)首席執(zhí)行官和公司董事會(huì)成員。

“我從來沒有提前計(jì)劃過回來。但是，除了家人，星巴克已經(jīng)融入了我的血液。星巴克并不完美，我們也曾迷失方向。每當(dāng)我覺得星巴克的道路偏離了方向，我們忽視了最重要的東西，失去了脆弱的平衡，我就需要回來提醒大家，星巴克的核心目的和存在的理由。這是我最后一次回來。 到今年7月我就 70 歲了。”舒爾茨笑著解釋。

回頭來看，星巴克早已被烙下他的痕跡。

這在與資本關(guān)系上就體現(xiàn)得很明顯。早期投資人，會(huì)認(rèn)為星巴克給伙伴提供醫(yī)療保險(xiǎn)、分發(fā)股票、提供免費(fèi)大學(xué)教育，以及給星巴克中國伙伴以及伙伴父母提供保險(xiǎn)，是對(duì)股東利益的稀釋。

而該公司選擇了堅(jiān)持。舒爾茨強(qiáng)調(diào)，利潤是一種文化行為的體現(xiàn)，這種文化行為，需要在利潤與商業(yè)良知/商業(yè)道德之間保持平衡?！坝捎谖覀兊臉I(yè)績，一直以來到今天都表現(xiàn)良好，所以股東們都接受了我們的理念。”他說。

舒爾茨進(jìn)一步解釋，股東總是想要更多的收益，但關(guān)鍵是創(chuàng)造價(jià)值。

“作為一家上市公司，不能只滿足華爾街。需要對(duì)伙伴、顧客負(fù)責(zé)。早在1992年，我提出了金字塔模型，金字塔的塔尖是我們的伙伴，依次是顧客和股東。股東在底部并不代表他們是最不重要的，事實(shí)上，我知道我們必須通過履行對(duì)伙伴的責(zé)任，讓伙伴成功，從而使顧客和股東受益。我們必須創(chuàng)造價(jià)值，不僅為股東，也要為顧客和伙伴創(chuàng)造價(jià)值。那些多年來用股票價(jià)格彰顯成功的公司，已經(jīng)失敗了。如果他們還沒有失敗，他們也將會(huì)失敗，因?yàn)檫@不是建立偉大持久公司的方式?！彼岬?。

種種選擇或與舒爾茨成長背景有關(guān)。他在紐約的公租房里長大的，原生家庭非常貧困，總是掙扎在貧困線上。

“作為一個(gè)窮孩子，我?guī)е嗳跖c不安全感留下的傷疤長大，正是它們，塑造了整個(gè)人生。我從未想象過，有朝一日，會(huì)創(chuàng)建一家星巴克這樣規(guī)模的公司。但是，童年給我留下烙印，在各個(gè)方面促成了今日星巴克的商業(yè)模式和價(jià)值觀，這些都是我想要嘗試創(chuàng)造的。在某種意義上，我想打造一家公司，我父親從未有機(jī)會(huì)為這樣的公司工作。人們的相似之處多于不同之處。這句話在今天比我一生中的任何時(shí)候都更重要，我們的相似之處多于不同之處。我們渴求一樣的東西：我們想讓父母感到驕傲，我們想給世界帶來歡樂，我們想幫助社區(qū)。因此，我們必須記住，在這世界上，我們的相似之處多于不同之處；人文聯(lián)結(jié)、善意和愛?！?/p>

眼下，世界正面臨變局，但愿星巴克能保持住舒爾茨的初心。

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